是的，不，这很有道理。我想问您一个问

shuklarani12215

题，我认为有些有创造力的人非常直言不讳，并且非常善于与经理沟通。他们会说，我感觉陷入困境。我感到无聊。我对此有点精疲力竭。我想要 XYZ。在这些情况下，经理会说，好吧，好吧，让我们看看我们能做些什么。然后，在其他情况下，您知道，有些人可能没有感觉到或看到自己身上的这种现象，但它开始显现出来，或者他们可能只是没有与经理直言不讳。

也许他们的第一个想法可能是，也许我只是需要一份不同的工作或去其他地方工作，因为这份工作不再适合我了。我觉得有时如果人们开始朝这个方向思考，我真正鼓励他们做的是思考，你在沟通中是否清楚地表达了你需要什么以及你在寻找什么。

所以我很好奇，你对管理者和创意人员有什么建议，让他们保持同步，并进 韩国赌博数据 行良好的对话，确保创意人员既受到支持又受到挑战，而对管理者来说，他们的团队尽可能稳定。如果这对他们任何一方来说都不是那么自然的事情。

托德：

是的，我的意思是，正如你所说，我认为这一切都归结于对话，并有意进行这些对话，而不是让事情随波逐流，不让组织惰性占据上风。我认为我们必须非常小心，以确保我们进行的对话不会让人感到不舒服。

作为经理，我们必须成为发起这些对话的人。我们必须推动人们，因为当我们进行这些对话并推动人们与我们分享他们的经历时，它会在组织内形成一种责任感。这取决于专业人士、团队成员分享他们的经历。

如果你给他们一个切入点，并为他们树立榜样，嘿，我真的很关心你的经历。我真的很关心你是如何参与工作的。我关心我们的流程如何影响你。我真的很关心这些。我真的想确保我们尽一切努力让你取得成功。他们不会和你分享他们所面临的困难。这完全是他们的问题。作为一名经理，你无能为力。

但你必须确保你为他们树立榜样，让他们知道这是一个鼓励脆弱性的安全场所。我们鼓励真实性，但我想明确这一点。真实性不是透明性，对吧？真实性和透明性是有区别的。有时我们认为真实性意味着，嘿，你知道，我是一本打开的书。

你知道，我所知道的一切，关于我的一切，你可以看出，作为一名管理者，这对于一个组织来说是不健康的。有些事情你知道，你的团队可能不应该知道。这可能会让他们感到害怕。就像有些事情我知道，我不会和他们分享，你知道，我讨厌人们把养育子女和领导能力做比较。我讨厌这样。我真的，真的不喜欢这样，但我现在就要这么做。有些事情我知道，我不会和我的孩子们分享，因为这会让他们感到害怕，因为他们根本不知道，他们不需要知道，他们也不完全理解。

他们并不掌握所有信息，对吧？在管理方面也一样，我们知道有些事情我们不需要一直与团队分享。我们可能会关注少数人，看他们是否是未来的潜在领导者。我们想与他们分享这些信息，但你知道，我们必须创造一种环境，让人们感到可以畅所欲言，可以坦诚相待，可以表达自己的经历，而不必担心遭到报复，这就是人们经常不这样做的原因。如果我分享我不喜欢正在发生的事情，那就意味着我会受到斥责，或者我将失去参与我真正想做的这个项目的权限，或者诸如此类的事情，或者我将来不会被任命为领导者。

那么，你如何创造一种环境，让人们可以自由地向你寻求帮助，这样他们就不会觉得必须向同行求助，从而形成一种恶性循环，形成流言蜚语和抱怨，而当你不鼓励直接与他人沟通时，往往会发生这种情况？

梅雷迪斯:

是的，不，我认为这是很好的建议。我喜欢真实性和透明度之间的区别。我认为，特别是有时新经理可能会有点难以找到界限，最终可能会因为隐瞒一些可能没有帮助或与问题完全相关的事情而感到有点内疚。所以我认为这真的很明智。我的意思是，你知道，对我和 Brafton 管理团队的许多人来说，我们非常重视每周一对一的签到聊天。

我们经常谈论签到，而不是检查某人。你知道，我觉得这尤其适用于远程环境，我也很想和你聊聊这个问题，你的想法真的很有帮助。但我认为有些人，有些人有这种经验，有些人比其他人更自然地感到自在，他们喜欢在通话中闲聊，鼓励建立联系，进行真正的对话，感觉你可以坦诚相待，而不必承担太大的风险。

我很好奇，您对那些有兴趣与员工一起营造这种环境的管理层有什么建议，您具体做了什么或者建议他们采取什么方法？

托德：

好吧，就信任而言，最重要的是要明白，你所做的小事要么会给你的团队带来信任，要么会破坏信任。我们大多数人不会公然欺骗我们的团队。我们大多数人不会公然误导我们的团队，故意误导我们的团队。大多数人会做一些小事，比如做出他们不知道自己能否实现的小承诺。我把这称为“宣布不可宣布的事情”。